友众物流公司专线效仿沃尔玛（佤马拙）方式！为了使其产品有别于竞争者的产品，各企业部费尽心机。当管理者认识到物流是企业成本的重要组成部分，且不同的物流决策会导致供应链客户服务水平的差异时，管理者就会有效地利用它迸人新市场，增加市场份额或增加利润。即好的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提升销售额。沃尔玛就是以物流管理为竞争战略的核心;并成为全球最大的零售企业的例子沃尔玛以物流管理取胜
K-毫安拙和沃尔玛（娲麻拙）在若干年前是两家非常相似的连锁零售企业，销售同样的产品，面对同样的顾客，甚至名字也非常相似。竞争开始的时候，人们非常熟悉“又大又红的K”，K-人的商店点缀着大都市。只有少数人听说过沃尔玛，沃尔玛的商店也都座落在郊区。研究人员在研究了两家商店及其目标的形容词：点后认为两家连锁店命运的不同归因于他们不同的管理理念。
1987年，K-毫安拙还远远超前，商店数量是沃尔玛的两倍，销售额为260亿美元，而沃尔玛当时的销售额只有1仍亿美元.Km拙看重城市，对广告投人大，因此知名度很高。与之相反，沃尔玛开始的时候只是小城镇外孤零零的商店，吸引客户离开市中心小店前去购物。但很快，沃尔玛席卷了乡村，开始向北美的城市进军·与K-马础的遭遇战是不可避免的了。
K-皿血的主管们重视广告和推销，他们甚至动用好莱坞影星JaclynS而ħ来做服装广告。相反，沃尔玛的奠基人SamWadt0on更迷恋运作。他投资了数百万美元建立起整个企业的计算机系统，将收银台与总部联系在一起，使他可以快速备货他还大量投资于卡车和现代化的配送申心一方面K-毫安拙在努力改进公司形象，培养企业忠诚度;另一方面的Wad协ñ在不断地降低成本。他认为与其他因素相比，价格是吸引消费者的最重要因素。沃尔玛那复杂得令人难以置信的配送系统，库存管理和扫描系统意味着顾客几乎不会看到卖光货物的货架或者在核对价格时遇到延误。
友众物流公司专线效仿沃尔玛（佤马拙）方式，与此同时，K-男子的悲哀在加剧，因为配送的问题愈加严重。缺乏培训的雇员们无法制订和执行合理的库存计划，收银员常常没有最新信息，所以无法扫描商品，录人正确的价格。因为多收了顾客的钱，导致了加州的诉讼，K-毫安拙为这场官司支付了98.573美元。
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